世界最著名的電子商務(wù)企業(yè)—亞馬遜是怎么盈利的?原來它用五年時間，將物流成本降低了近一半!同時利用這種物流成本優(yōu)勢，以減免運(yùn)費(fèi)的方式，打擊競爭對手，擴(kuò)大銷售額和市場份額，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而進(jìn)一步降低物流成本。相比之下，中國的電子商務(wù)企業(yè)，在降低物流成本問題上，尚未找到適合的模式。電子商務(wù)企業(yè)用虛擬的網(wǎng)絡(luò)店面代替了實(shí)體店面，雖然節(jié)約了店面租金，卻增加了物流成本。
“物流執(zhí)行成本”(包括運(yùn)輸、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨和退換貨等成本)已成為電子商務(wù)企業(yè)除銷貨成本外的最大支出。以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)為例，2010年前九個月毛利潤率為22%。其中營銷費(fèi)用、技術(shù)費(fèi)用和一般管理費(fèi)合計占總銷售收入的9.3%，但僅“物流執(zhí)行成本”一項(xiàng)就占到銷售收入的13%，致使公司前三季度(加上其他業(yè)務(wù)收益后)凈利潤率僅為1%。
而亞馬遜在上世紀(jì)90年代，“物流執(zhí)行成本”也一度占到總成本的20%，目前下降到10%左右，但仍占總銷售收入的8.5%(亞馬遜最大的成本是“銷貨成本”，由于在銷貨成本的基礎(chǔ)上確定售價，因此其銷貨成本占銷售收入的比例一直保持在80%左右。至于其他成本，占總銷售收入的比例較小)。
由此可見，物流成本的降低對電子商務(wù)企業(yè)非常關(guān)鍵。亞馬遜當(dāng)初之所以能扭虧為盈，其關(guān)鍵因素也是物流成本的降低。
我們看看亞馬遜的例子。1999—2003年，亞馬遜重新整合物流體系，使外部運(yùn)輸成本占銷售收入的比重，從13.8%下降到9.7%，“訂單執(zhí)行成本”(主要是呼叫中心運(yùn)營、訂單處理、倉儲、收發(fā)貨及支付系統(tǒng)成本)占銷售收入的比重，從最高時的15%下降到9.1%。
另外從利潤數(shù)據(jù)來看，亞馬遜從1995年成立到2002年實(shí)現(xiàn)盈利，這期間，“產(chǎn)品目錄的成熟和規(guī)模效應(yīng)”及“運(yùn)輸成本的下降”分別貢獻(xiàn)了3.5個點(diǎn)的毛利潤率，推動毛利潤率上升了7個百分點(diǎn);同時，“訂單執(zhí)行成本”的下降，也貢獻(xiàn)了5個點(diǎn)的利潤率;再加上商譽(yù)等無形資產(chǎn)攤銷和重組成本等非經(jīng)營性成本的大幅降低，使亞馬遜的營業(yè)利潤率從-30%上升到0%。
因此，從經(jīng)營的角度看，亞馬遜的扭虧主要來自于物流成本和支付成本的下降。
我們看到，對于多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說，物流仍是一項(xiàng)成本和規(guī)模發(fā)展的瓶頸。但相反，對于那些能有效控制物流環(huán)節(jié)的企業(yè)來說，卻是一項(xiàng)核心競爭能力。
比如亞馬遜，物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它不斷降低免運(yùn)費(fèi)門檻，以此來打擊競爭對手。免運(yùn)費(fèi)訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進(jìn)一步降至25美元。2005年，亞馬遜又推出一項(xiàng)會員服務(wù)，即一年支付79美元，就可以享受無限量的免運(yùn)費(fèi)兩日內(nèi)送達(dá)服務(wù)，以及折扣價的次日送達(dá)服務(wù)。
據(jù)亞馬遜測算，2005年，公司總計為消費(fèi)者節(jié)約了4.75億美元的運(yùn)費(fèi)支出。這也就意味著，亞馬遜為消費(fèi)者提供了4.75億美元的補(bǔ)貼。直接后果是導(dǎo)致公司2005年第四季度沒能達(dá)到利潤目標(biāo)，并使業(yè)績公布當(dāng)天的股價暴跌10%。當(dāng)時，很多投資人質(zhì)疑亞馬遜的“物流促銷”方案是否太“昂貴”了，對投資人來說是否值得。
但亞馬遜堅(jiān)持推廣它的物流促銷計劃。結(jié)果是公司從客戶處收取的運(yùn)費(fèi)，1999年時相當(dāng)于運(yùn)輸成本的105%，到2004年時已降至68%。而到2010年9月，公司從消費(fèi)者處收取的運(yùn)費(fèi)僅能覆蓋毛運(yùn)輸成本的48%，相應(yīng)地，凈運(yùn)輸成本則從零上升到銷售收入的4%左右(若不是運(yùn)輸成本的降低，該比例將上升至7%)。
但是，市場份額的增長和銷售規(guī)模的擴(kuò)張，降低了訂單執(zhí)行的固定成本;而其他業(yè)務(wù)的開展，則彌補(bǔ)了凈物流成本的上升。
亞馬遜的物流模式：超大物流中心
亞馬遜的物流促銷，成為了電子商務(wù)行業(yè)的經(jīng)典案例。那它是如何用五年時間使物流成本降低近一半的?
與國內(nèi)企業(yè)深度介入物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)不同，亞馬遜的配送環(huán)節(jié)全部外包。美國境內(nèi)部分外包給美國郵政和UPS，國際部分外包給基華物流CEVA、聯(lián)邦快遞等。
亞馬遜如何加強(qiáng)對物流環(huán)節(jié)的掌控呢?
答案就是大規(guī)模建設(shè)“物流中心”。截至2009年底，亞馬遜在美國本土擁有物流倉儲中心約110萬平米，在海外則達(dá)到53萬平米。
上述物流中心，除了為亞馬遜自己的貨物提供收發(fā)貨、倉儲周轉(zhuǎn)服務(wù)外，也為亞馬遜網(wǎng)站上代銷的第三方賣家提供物流服務(wù)。
無論是個人賣家還是中小企業(yè)，都可以把貨物送到較近的亞馬遜物流中心，亞馬遜按每立方英尺每月0.45美元收取倉儲費(fèi)(相當(dāng)于每立方米每月人民幣106元)。
客戶下單后，亞馬遜的員工就會負(fù)責(zé)訂單處理、包裝、發(fā)貨、第三方配送及退換貨事宜，并按每件貨物0.5美元或每磅0.40美元收取訂單執(zhí)行費(fèi)。
目前，由第三方銷售的商品占到亞馬遜總銷量的30%，活躍的賣家有190萬，通過亞馬遜系統(tǒng)配送的貨物達(dá)100多萬種。
通過物流中心，亞馬遜將分散的訂單需求集中起來(不僅是信息集中，也是貨物集中)，再對接UPS、基華物流等規(guī)?；锪髌髽I(yè)，以發(fā)揮統(tǒng)籌配送的規(guī)模效應(yīng)。
規(guī)?；钠脚_也為現(xiàn)代科技的應(yīng)用提供了空間。2006年，亞馬遜選定“伯靈頓北方圣達(dá)菲物流”BNSF Logistics作為其美國本土的“物流管理解決方案”提供者，通過進(jìn)一步優(yōu)化物流體系，降低物流成本。
亞馬遜模式的啟示：用物流中心提高行業(yè)集中度
亞馬遜模式的核心，是用物流中心聚合訂單需求，以對接大型物流企業(yè)，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。
在國內(nèi)，由于尚不具備UPS、聯(lián)邦快遞這類真正具有規(guī)模優(yōu)勢的現(xiàn)代物流企業(yè)，因此，許多電子商務(wù)公司選擇了“自建物流隊(duì)伍”。
但從國際物流行業(yè)的發(fā)展趨勢看，“規(guī)?；?rdquo;和“專業(yè)化”是行業(yè)發(fā)展的必然方向，自建物流隊(duì)伍不僅會面臨“重資產(chǎn)”的壓力，而且較長時期內(nèi)物流成本也難以對抗專業(yè)化的物流公司。
所以，電子商務(wù)公司要突破物流瓶頸，根本途徑不是全盤自建物流體系，而是用規(guī)模化的物流中心，聚合海量貨物，進(jìn)而培植規(guī)?；奈锪髌髽I(yè)，最終，通過規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮降低物流成本。
實(shí)際上，聯(lián)合利華、寶潔等大型制造企業(yè)以及沃爾瑪、亞馬遜等大型商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，已經(jīng)推動了物流行業(yè)集中度的快速提升，包括物流中心的規(guī)?；臀锪髌髽I(yè)的規(guī)模化。
有了規(guī)?；奈锪髦行模拍芘嘀惨?guī)?；奈锪髌髽I(yè)，物流業(yè)集中度的提高是電子商務(wù)平臺發(fā)展的基礎(chǔ)。
國內(nèi)現(xiàn)有模式未能突破物流困境
國內(nèi)電子商務(wù)成長迅速，隨著B2C模式的崛起，行業(yè)集中度也將快速提高。但瓶頸因素也開始顯現(xiàn)，低集中度、非標(biāo)準(zhǔn)化的物流業(yè)，拖累了電子商務(wù)的整體發(fā)展。
國內(nèi)“碎片”的物流行業(yè)
目前，電子商務(wù)物流以民營快遞公司為主力，順豐、申通等民營快遞三甲，占據(jù)了近一半的市場份額。
但實(shí)際運(yùn)營中，由于訂單分散，為節(jié)約成本，大型快遞公司通常采用外包加盟方式，致使行業(yè)真實(shí)集中度較低，現(xiàn)代物流技術(shù)的應(yīng)用空間小。
而低成本勞動力競爭的結(jié)果是，目前針對網(wǎng)絡(luò)購物的投訴中，80%都是針對快遞環(huán)節(jié)的。
目前，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)購物以C2C模式為主，即使是B2C模式，各家網(wǎng)站代銷的第三方商品的賣家規(guī)模也較小，而阿里巴巴(行情,資訊,評論)的B2B模式則主要是為中小企業(yè)服務(wù)。
這就使得電子商務(wù)行業(yè)整體物流需求很大，但單一訂單規(guī)模小，且地域分散，難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
我們將這類需求稱為“碎片需求”。“碎片需求”導(dǎo)致了“碎片供給”，即提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模小，競爭激烈。“碎片供給”的結(jié)果，通常是行業(yè)整體激烈的價格戰(zhàn)。在成本難以壓縮的情況下，價格的下降必然是以服務(wù)品質(zhì)的下降為代價的。
面對物流領(lǐng)域的“碎片”現(xiàn)狀，國內(nèi)電子商務(wù)公司出現(xiàn)了“做不做物流之爭”。
京東商城的模式：把輕資產(chǎn)變成了重資產(chǎn)
目前，國內(nèi)銷售額排名第一的B2C網(wǎng)站京東商城，為突破物流瓶頸，主要采用了“垂直一體化”模式。
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