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2009年，京東商城獲得了2100萬美元的外部投資，其中70%用于自建物流體系(包括建立自有快遞公司)。2010年2月，京東商城又獲得老虎環(huán)球基金1.5億美元的投資，計劃拿出50%用于提升倉儲、配送和售后等服務。
京東商城期望通過“直接控制物流環(huán)節(jié)”來提高服務能力、降低服務成本。但這一模式的必然后果是，以“輕資產(chǎn)”著稱的電子商務行業(yè)，將背上越來越重的物流資產(chǎn)負擔：以往，B2C模式下的周轉速度一般在2倍的水平，國際大型物流企業(yè)的周轉速度在1.4倍，國內(nèi)則普遍不到1倍，而經(jīng)營倉儲中心的物流地產(chǎn)公司則僅為0.1倍。
因此，垂直一體化必然會導致周轉速度的減緩和不斷增加的資本金需求。當當網(wǎng)上市前，十年間總計募集了3億元，資產(chǎn)周轉速度保持在2倍左右，亞馬遜也在2倍的水平。然而京東商城當前已經(jīng)募集資金10億元以上，加上存貨占壓資金，資產(chǎn)周轉的壓力更大。而且，以當前銷售擴張速度測算，即使在建的物流體系落成，預計兩年后公司將再次面臨物流發(fā)展的瓶頸。
總之，自建全套物流體系的“垂直一體化”模式，將徹底改變電子商務公司的“輕資產(chǎn)”模式。以現(xiàn)金高周轉著稱的電子商務公司，最終會發(fā)現(xiàn)越來越多的資金被沉淀在固定資產(chǎn)上。
卓越的物流模式：仍是重資產(chǎn)模式
卓越網(wǎng)自從被亞馬遜收購后，也開始注重物流體系的管控。不同于京東商城，卓越亞馬遜(以下簡稱卓越)采用了“半一體化”模式，即自建物流中心和掌控核心區(qū)物流隊伍，而將非核心區(qū)物流外包。
截至2009年底，卓越已經(jīng)在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了七大物流倉儲中心。其中，蘇州和成都中心是攜手“普洛斯中國”共同開發(fā)的(見后文)。
卓越旗下有一家自己的配送公司“世紀卓越快遞”。北京、上海、廣州的貨物，主要采用自主送貨方式;二三線城市的貨物，則外包給第三方。
從本質上說，卓越模式仍是一種“重資產(chǎn)模式”。
當當?shù)哪Ｊ剑嚎梢哉f是輕資產(chǎn)了，但品質可能失控
與京東商城和卓越都不同，當當選擇了“自建物流中心，但配送環(huán)節(jié)全外包”模式。
通常，訂單被直接派送到就近的物流中心，再由其對外派貨。在附近沒有物流中心或物流中心無法提供貨物時，就會由總部物流中心重新分派。
在配送環(huán)節(jié)，當當與國內(nèi)104家“第三方物流企業(yè)”建立了合作關系，由它們到當當?shù)奈锪髦行娜∝浲馑?。為了控制服務品質，當當通常會收取一定押金，并對從物流中心派送出去的貨物進行逐一檢查。
相比于京東商城和卓越網(wǎng)，當當?shù)哪Ｊ绞且环N更輕資產(chǎn)的物流模式。
這里的“輕資產(chǎn)”包括：借助供應商占款來融資、租賃物流中心和外包第三方物流，它使當當在上市前僅融資4000萬美元(募集資金主要用于填補規(guī)?；暗倪\營虧損)。
但“輕資產(chǎn)”模式的風險是，面對國內(nèi)“碎片”的物流行業(yè)，可能會出現(xiàn)物流品質失控的風險。
阿里巴巴的“物流合作/信息整合”模式
阿里巴巴和旗下的淘寶網(wǎng)，一直是以交易平臺的身份參與電子商務運營，所以，以往兩家公司都沒有建立自己系統(tǒng)化的物流平臺。但隨著阿里巴巴規(guī)模的擴大和淘寶商城的發(fā)展，物流瓶頸日益顯現(xiàn)。
2010年，馬云開始了一系列整合物流平臺的動作。3月阿里巴巴入股北京星晨急便，4月又確定德邦物流和佳吉快運作為它的推薦第三方物流，9月阿里巴巴和淘寶網(wǎng)開始在全國考察物流合作伙伴和倉儲基地。
顯然，馬云希望以“參股”或“簽約推薦”的方式，來培植大型物流公司，在提高整體服務品質的同時建立自己的物流優(yōu)勢。而馬云之所以看重了星晨急便，也是相中了它的“云物流”概念。
所謂“云物流”，本質上仍是一種“加盟”模式。即在需求一端，將阿里巴巴的大量客戶發(fā)貨信息匯總起來，并對訂單信息進行初步處理;在供給一端，將小物流公司的分散運送能力通過信息化系統(tǒng)整合起來，使小快遞公司通過訪問星晨急便“云物流”平臺獲得客戶，并通過這個平臺取貨、送貨。
阿里巴巴的上述模式可以概括為“物流合作”模式或“信息整合”模式，馬云希望利用訂單聚合的能力，來推動物流行業(yè)的整合。
如果這一模式真的能夠實現(xiàn)，那顯然是一個“輕資產(chǎn)”擴張的典范。但問題是，“云物流”模式只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調(diào)配問題，而不能改變行業(yè)集中度低的根本問題。
要提高行業(yè)服務品質，降低物流成本，仍需提高供給、需求兩端的集中度，才能發(fā)揮規(guī)模效應。
出路：電子商務企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)對接
卓越被亞馬遜收購后，承襲了其海外經(jīng)驗，成為最早在國內(nèi)拓展物流中心的電子商務企業(yè)。
2006年卓越進駐了普洛斯的蘇州物流園，租賃了兩棟總面積2.2萬平米的物流設施，作為其華東配送中心。
單層9米凈空的布局、寬度超過30米的裝卸區(qū)，使裝卸效率大為提高，配送周期縮短;在破損控制方面，由于工作間與倉儲區(qū)的合理規(guī)劃，商品破損率降低到了千分之二，大大低于行業(yè)的普遍水平。
此次合作的成功，奠定了日后雙方聯(lián)盟的基礎，卓越先后進駐了普洛斯位于通州、成都、沈陽的物流園。
顯然，普洛斯找到了一個快速成長的長期客戶，而卓越則找到了一條快速拓展物流中心的捷徑。物流地產(chǎn)與電子商務的對接，成為未來行業(yè)發(fā)展的主導趨勢。
電子商務企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)的雙贏
其實，電子商務企業(yè)與物流地產(chǎn)企業(yè)之間，具有天然的雙贏平臺。
一方面，對于物流地產(chǎn)企業(yè)來說，電子商務企業(yè)是其長期中最重要的租戶之一。與一般制造企業(yè)相對固定的工廠和倉儲需求不同，電子商務企業(yè)的服務半徑不斷擴大，相應要求物流中心不斷拓展，從而成為少數(shù)能跟隨物流地產(chǎn)企業(yè)進行地域拓展和規(guī)模成長的租戶。
而電子商務企業(yè)作為海量訂單的創(chuàng)造者，它的進駐具有顯著的“外部效應”。海量的訂單牽動著整個物流產(chǎn)業(yè)鏈，伴隨電子商務企業(yè)的進駐，物流企業(yè)和第三方賣家的制造基地也將更加青睞于物流園內(nèi)設施。
另一方面，對于電子商務企業(yè)來說，物流地產(chǎn)企業(yè)也為其提供了增值。
首先，對于主力租戶，物流地產(chǎn)企業(yè)通常采取“定制開發(fā)方案”。即為電子商務企業(yè)量身定制物流設施，從而加速訂單流程、減少物品毀損、降低物流成本。
而物流地產(chǎn)企業(yè)在交通樞紐處的物流園網(wǎng)，以多中心方式縮短了電子商務企業(yè)的運輸半徑，加速了存貨周轉，降低了存貨資金的占壓。而“存貨”是電子商務企業(yè)最主要的資產(chǎn)，在供應商付款周期不變的情況下，存貨周期的縮短，意味著公司將釋放出更多的營運資金，從而能夠以更輕資產(chǎn)的方式實現(xiàn)快速擴張。
總之，物流地產(chǎn)企業(yè)的專業(yè)化解決方案和交通樞紐處的成片土地，將為電子商務企業(yè)提供價值。
電子商務與物流地產(chǎn)的合作空間：新增業(yè)務
目前，各大電子商務企業(yè)均已建立自己的物流倉儲中心，已經(jīng)在建的物流中心基本能滿足當前業(yè)務需求。
但由于電子商務產(chǎn)業(yè)處于高速增長階段，預期行業(yè)整體增速將達到48%，B2C將高達93%，龍頭企業(yè)增長速度更快。因此，新增業(yè)務的物流需求空間很大。
尤其是，B2C企業(yè)的“產(chǎn)品線拓展”和“第三方代理”，將對現(xiàn)有物流設施提出革命性的挑戰(zhàn)。
今天，亞馬遜的書籍和DVD等媒體產(chǎn)品僅占總銷售收入的30%，電子和其他產(chǎn)品的比重已上升到70%。
被稱為“中國亞馬遜”的當當，最近兩年也拓展了服裝、化妝品等產(chǎn)品目錄。2010年前九個月，當當其他產(chǎn)品占銷售收入的比重，已從2009年的10%上升到15%。
產(chǎn)品線的交叉已成為必然趨勢，但目錄的拓展對公司物流管理能力提出了新的挑戰(zhàn)。與原來整齊劃一的同質產(chǎn)品相比，不同形狀、不同質地、不同保質期等條件的貨物，要求有不同的物流中心與其匹配。
除了產(chǎn)品目錄的拓展，代理第三方賣家的商品也是一個挑戰(zhàn)。目前，亞馬遜銷售的產(chǎn)品中，30%是代理第三方賣家的，活躍的第三方賣家數(shù)量已達190萬個。
在中國，當當網(wǎng)目前銷售的46萬種非媒體產(chǎn)品中，僅有5萬種是自己直銷的。而網(wǎng)絡銷售女裝的麥考林，目前也有30%的銷售收入來自第三方品牌。
當B2C模式開始代理第三方產(chǎn)品時，它與C2C模式的最大區(qū)別，就在于能否通過物流環(huán)節(jié)控制發(fā)貨商品的品質。因此，如何用便利的物流設施，吸引第三方賣家使用電子商務平臺的訂單執(zhí)行服務，就顯得至關重要了!
總之，無論是產(chǎn)品目錄的拓展，還是代理第三方品牌的拓展，對于電子商務企業(yè)來說，既是巨大的成長空間，也意味著更高的物流成本和物流挑戰(zhàn)。
針對這個新增的業(yè)務空間，添加物流地產(chǎn)的“輔助線”，將有助于電子商務企業(yè)解題物流瓶頸。
結論：虛擬網(wǎng)絡+實體網(wǎng)絡，實現(xiàn)規(guī)模效應
電子商務企業(yè)構建了一個虛擬的網(wǎng)絡銷售平臺，但這張網(wǎng)要“落地”還必須融合一張實體的物流中心網(wǎng)。
虛擬網(wǎng)聚合了海量訂單需求，而實體網(wǎng)則通過物流半徑的分解，在每個區(qū)域中心聚合實體貨物，為訂單供給提供便利，最終借助兩網(wǎng)的融合來實現(xiàn)規(guī)模效應。
現(xiàn)金流模式上的缺陷，阻礙了中國第三方物流、電子商務以及物流地產(chǎn)的融合。反過來，解決這個問題，也成為行業(yè)整合的起點。
“第三方物流企業(yè)”的“現(xiàn)金流模式”存在重大缺陷，先要以現(xiàn)款和擔任物流實體運輸工作的相關主體(如送貨車輛和人員)進行結算，卻往往要在兩、三個月以后，才能夠和客戶(如電子商務企業(yè)和跨國公司等)進行結算，大量的流動資金的占用和相對微薄的毛利率(大約10%)，使得中國的第三方物流很難通過行業(yè)整合，來提升行業(yè)集中度。
產(chǎn)業(yè)整合的現(xiàn)實就在我們面前：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，培養(yǎng)行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的第三方物流企業(yè);通過信息平臺的整合融匯，來加快第三方物流企業(yè)與電子商務企業(yè)之間的應收賬款結算和回收速度。有了從事第三方物流的巨頭企業(yè)，成熟專業(yè)的物流地產(chǎn)商也會隨之誕生。
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