惠爾浦公司是世界領(lǐng)先的一家生產(chǎn)和經(jīng)營家庭用品的公司，它的主要業(yè)務(wù)和市場在北美洲、南美洲、歐洲和亞洲?；轄柶值闹饕放朴蠯itchenAid、Roper, Bauknecht, Ignis、Brastemp, Consul和全球品牌惠爾浦，在世界170個國家都有注冊。在北美洲，惠爾浦是西爾斯最大的家庭用品供應(yīng)商，統(tǒng)一品牌是Kenmore.這占據(jù)了惠爾浦總銷售的20%?；轄柶衷?3個國家設(shè)有工廠，在歐洲的銷售占據(jù)了總銷售的25%，現(xiàn)在公司重點關(guān)注亞洲和拉丁美洲市場。
地區(qū)運營簡介
惠爾浦在北美地區(qū)的運營包括美國、加拿大和墨西哥。這三個國家的生產(chǎn)和市場是采取統(tǒng)一戰(zhàn)略進行的。
惠爾浦在拉丁美洲的業(yè)務(wù)包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其聯(lián)盟店擁有當(dāng)?shù)刈畲蟮氖袌龇蓊~，并且當(dāng)?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品有1/3在這里銷售。拉丁美洲的銷售增長預(yù)計將比北美和歐洲的速度快得多。
亞洲市場連續(xù)30年都被作為產(chǎn)品輸入市場。1993-1995年，惠爾浦開始大規(guī)模地在亞洲地區(qū)開拓市場和建立合資制造企業(yè)。在亞洲，惠爾浦重點關(guān)注四個主要產(chǎn)品：洗衣機、冰箱、空調(diào)和微波爐。如今惠爾浦在亞洲的經(jīng)營狀況在非亞洲企業(yè)里排名第一。
惠爾浦在歐洲有11家工廠和11 000人，是西歐第三大制造企業(yè)和銷售企業(yè)。它在中歐和東歐占據(jù)主導(dǎo)位置，在中東和非洲的業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)定增長?；轄柶址浅ｊP(guān)注歐洲不同市場的客戶需求，在許多運營中融入了統(tǒng)一的、泛歐洲的舉措，為惠爾浦在歐洲的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
惠爾浦的愿景、價值和社會責(zé)任
惠爾浦的愿景。我們生產(chǎn)世界上最好的家庭用品，讓所有人的生活更加輕松、更加愉快。我們的目標(biāo)是在任何地方的任何家庭都有惠爾浦的產(chǎn)品。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們會提供：因我們的工作和彼此的努力所帶來的驕傲;因客戶對我們品牌的忠誠所帶來的熱情;為全世界的投資人帶來超級回報的良好績效。
價值。尊重、誠信、團隊、學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)和獲勝的精神，這五個基本的價值觀代表著我們公司的本質(zhì)。這些價值觀可以提供對我們的行為和其他方面的預(yù)期。這些價值觀的作用以及支持它們的行為，確保我們不受商業(yè)和經(jīng)濟周期的影響，持續(xù)實現(xiàn)高水平的運營。
社會貢任?；轄柶值纳鐣嗳伪憩F(xiàn)在對HFH(是一家全世界范圍內(nèi)為貧困以及無家可歸者提供簡易住房的非營利組織)的巨大承諾。惠爾浦捐獻了一個冰箱的品牌和一筆資金、用于HFH的新居所項目，即2005年前在美國和加拿大建造10萬個住房?；轄柶止咀罱致暶骶璜I500萬美元的家庭用品房。 HFH的董事長和CEO米勒德·富勒說：“我們非常感謝惠爾浦的慷慨捐贈，會有幾千個家庭從中受益”。
ERP在惠爾浦
下面列出了在惠爾浦實施ERP的幾個主要環(huán)節(jié)供分析，這些環(huán)節(jié)分別是：配送商的任務(wù)分派、集中定價、與賣方的溝通方式、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中面臨的問題。
1.配送商任務(wù)分派
惠爾浦公司使用一套復(fù)雜的地理路線圖系統(tǒng)將22個服務(wù)地區(qū)的配送統(tǒng)一進行安排，在運營中節(jié)約了數(shù)百萬美元的支出?；轄柶謴奈挥诩~約米尼奧拉的輕石集團花費20萬美元購買動態(tài)資源管理系統(tǒng)(RIMMS )，期望借助這套系統(tǒng)和遍布全美國的440名應(yīng)用技術(shù)人員實現(xiàn)惠爾浦公司的動態(tài)資源管理，這440名技術(shù)人員歸屬于一個大的服務(wù)中心，位于田納西州的東部城市諾克斯維爾。
位于密歇根的本頓港公司是一家家庭用品制造商，它已經(jīng)將原來的22個配送點整合為7個，其他的配送點也將在年底前統(tǒng)一?；轄柶謱⑹褂枚嗄甑膾煸趬ι喜鍧M五顏六色小旗子的巨大地圖取了下來。依靠手工系統(tǒng)，有時需要配送商在地圖前標(biāo)注一整天來確定線路。應(yīng)用RIMMS，惠爾浦的所有配送商可以在一小時以內(nèi)畫出科學(xué)的路線圖。
服務(wù)點的統(tǒng)一也給惠爾浦提出了一些勞動力問題。在服務(wù)檢查時，技術(shù)人員經(jīng)常被要求擴大服務(wù)的范圍或在一天同樣的時間里增加新的任務(wù)?；轄柶值募夹g(shù)人員一般每天處理10個客戶的電話，惠爾浦希望應(yīng)用這套系統(tǒng)，可以使技術(shù)人員在接聽每個客戶電話的同時還能處理客戶的電話請求?；轄柶峙渌椭行牡臏?middot;曼德說道：“即使我們只能再增加一半的工作量進去，那么一年中增加的效益也是相當(dāng)可觀的。我們最大的挑戰(zhàn)就是如何控制好技術(shù)人員的回報預(yù)期。”
惠爾浦服務(wù)中心的整合也意味著現(xiàn)在只需要五六個配送商就可以了，以前是24個配送商進行支持服務(wù)。曼德說：“縮減這部分的規(guī)模是我們從一開始就努力爭取的”。通過服務(wù)中心的集中化和自動化，“惠爾浦的服務(wù)人員逐步會失去想知道你家住在哪里的癖好”。配送商的工作也完全交由系統(tǒng)來安排。
2.集中定價
當(dāng)Frigidaire公司降低了它的冰箱價格時，惠爾浦通過傳真和快遞迅速地進行了價格調(diào)整以應(yīng)對這場戰(zhàn)爭。之后，惠爾浦又進行了價格的調(diào)整和單品的促銷以應(yīng)對競爭對手快速的市場反應(yīng)?；轄柶謴奈挥诘每怂_斯州奧斯汀的Trilogy開發(fā)集團公司購買了集中定價管理系統(tǒng)。原來惠爾浦的價格調(diào)整需要110天左右，現(xiàn)在這套系統(tǒng)可以在原來一半的時間里對全部2000個產(chǎn)品進行價格調(diào)整。
最重要的是軟件系統(tǒng)的應(yīng)用幫助惠爾浦實現(xiàn)了價格的集中管理。在這之前，惠爾浦采取分散定價辦法，小家電、大商品以及零部件的訂單分別進入惠爾浦的不同部門。比爾赫斯特是惠爾浦信息系統(tǒng)的高級項目經(jīng)理，他說：“定價系統(tǒng)成為推動惠爾浦前進的動力，使許多事情都變得更加容易”。
在技術(shù)方面的自我檢查當(dāng)中，惠爾浦應(yīng)用SAM R/3系統(tǒng)進行了大量的業(yè)務(wù)流程再造，為幾年之后的洗碗機競爭做好了準(zhǔn)備。通過信息技術(shù)的應(yīng)用，惠爾浦在5年之內(nèi)節(jié)約了1.6億美元的運營費用預(yù)算。
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