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第一個(gè)，是以物為本。大家一看到這幾個(gè)字很緊張，因?yàn)閯倓傔M(jìn)來(lái)我們光華管理學(xué)院，這個(gè)門(mén)來(lái)了一個(gè)什么？以人為本，那這個(gè)是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時(shí)候，是要求以人為本，把這個(gè)事情給做好。但是，當(dāng)我們考察成本，考察物流、物料流動(dòng)的時(shí)候，是一定要以物為本的。否則的話，我們就會(huì)滲入到過(guò)多的人為干擾，那么實(shí)際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的考核上來(lái)講，你想想一下，物料都沒(méi)有流動(dòng)，你資金談何流動(dòng)呢？舉個(gè)例子，我們通常聽(tīng)到周轉(zhuǎn)率的時(shí)候，你們公司的周轉(zhuǎn)率多少??？我們的回答是多少？4個(gè)周轉(zhuǎn)，或者5個(gè)周轉(zhuǎn)，或者是8個(gè)周轉(zhuǎn)，可是我們有沒(méi)有分析一下，這個(gè)問(wèn)法就不對(duì)，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說(shuō)4個(gè)周轉(zhuǎn)、5個(gè)周轉(zhuǎn)的問(wèn)法？公司怎么可能只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個(gè)公司可能有一千個(gè)物料，怎么會(huì)只有一個(gè)周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個(gè)物料有一千個(gè)物料周轉(zhuǎn)率。那么問(wèn)你有幾個(gè)周轉(zhuǎn)率，回答有6個(gè)周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么來(lái)回答的？是財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率！可是我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計(jì)出來(lái)的。他是一個(gè)最終的數(shù)據(jù)。你能反應(yīng)這個(gè)物料的周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們?cè)诳己宋锏臅r(shí)候，不能以錢(qián)為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物的問(wèn)題，因?yàn)槲镔Y是原始的影響因素。這個(gè)是我們的一個(gè)誤區(qū)。
另外，企業(yè)里面去配制這個(gè)資源的時(shí)候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則的話，我們以人為本就會(huì)出現(xiàn)這樣的一個(gè)問(wèn)題：在植樹(shù)節(jié)，有三個(gè)人去栽樹(shù)，一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)挖坑，一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)插樹(shù)，一個(gè)人專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)填土，看到這個(gè)情景，里面沒(méi)有栽樹(shù)的人，樹(shù)放在旁邊，于是就有人問(wèn)：你們?cè)诟缮栋?？這個(gè)人就回答，“我們?cè)谠詷?shù)”。“那么栽樹(shù)怎么沒(méi)看到栽樹(shù)的這個(gè)人呢”？“我們大家是分工負(fù)責(zé)的，今天我們?cè)詷?shù)的人病了，但是我在干我的活??！所以他負(fù)責(zé)挖坑，我們負(fù)責(zé)填土，至于有沒(méi)有栽樹(shù)那不是我們的事，那是他的事。”所以你就會(huì)發(fā)現(xiàn)每個(gè)人都忙死了，結(jié)果樹(shù)沒(méi)栽好。這是做事情的時(shí)候以人為本。管理的時(shí)候要以物為本，做事情的時(shí)候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過(guò)程里面，彼得德魯克說(shuō)了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來(lái)，然后配置人，配置資源的時(shí)候，一定是先有物后有人。
海爾也是這樣的，出現(xiàn)問(wèn)題先去找原因，先去找事，然后再來(lái)涉及到人的問(wèn)題，否則的話就有人坐著這個(gè)上面，考核不到了，因?yàn)橐晕餅楸驹谖锪鞴芾砝锩?，以物為本?huì)導(dǎo)致什么好什么壞，管的好還是管的壞，但是以為本的話就會(huì)導(dǎo)致誰(shuí)好還是誰(shuí)壞，那就有點(diǎn)變味了。
第二個(gè)，物流沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動(dòng)立體庫(kù)，找AGV小車(chē)，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最好的。物流沒(méi)有定勢(shì)，只有趨勢(shì)。在這個(gè)問(wèn)題中，至關(guān)重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念，用中國(guó)式的手法來(lái)解決？用現(xiàn)代化的理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西，我可以用中國(guó)式的手法來(lái)解決。
實(shí)際上中國(guó)式的解決手法很多都可以通過(guò)這種模式來(lái)達(dá)到現(xiàn)代化的解決方法，我們見(jiàn)到過(guò)很多外國(guó)的物流模式，包括很多的中國(guó)企業(yè)在做，實(shí)際上你不一定要用這個(gè)東西，結(jié)果用一小部分，或者是各種各樣的模式，你還是自己解決了－－中國(guó)人的聰明智慧這個(gè)時(shí)候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要的才是最好的。而我們也要強(qiáng)調(diào)，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，所以你要降低成本，要先把基礎(chǔ)工作給做好，否則的話，問(wèn)題不清零，發(fā)展等于零。問(wèn)題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，這是個(gè)非?；A(chǔ)的原因。
第三個(gè)，眼中有物，心中無(wú)物。開(kāi)始有點(diǎn)玄乎了，但我們?nèi)ハ胂?，今天海爾的物流做的很好，這個(gè)大家都知道?？墒谴蠹也恢?，海爾的物流借鑒了德國(guó)大眾汽車(chē)和上海通用汽車(chē)的管理手法，也借鑒了日本的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車(chē)行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論，需要強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，強(qiáng)調(diào)有效，卓有成效地這個(gè)模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個(gè)部長(zhǎng)的辦公室一看，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管?？墒呛柺羌译娦袠I(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來(lái)，所以不要拘泥部門(mén)或者是行業(yè)的門(mén)戶(hù)之見(jiàn)。
眼中有物，看到了，心中無(wú)物，管過(guò)就忘掉。我們給大家打個(gè)比方，我在印鈔廠，有一個(gè)學(xué)員在聽(tīng)我的物流、庫(kù)存、倉(cāng)管理課程的時(shí)候，她說(shuō)，邱先生，你給我說(shuō)的這些庫(kù)存啊，管理啊。搬運(yùn)啊，都能夠理解，但是我們公司是印鈔廠，你說(shuō)這個(gè)鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個(gè)鈔票，他是錢(qián)嘛，天啊，這是錢(qián)??？錢(qián)該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個(gè)旁邊就不會(huì)被偷掉，或者說(shuō)需要押鈔人員來(lái)管，荷槍實(shí)彈?？墒俏覀?nèi)ハ胂笠幌拢绻惆堰@個(gè)鈔票當(dāng)作一堆紙，不過(guò)特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對(duì)紙的管理模式。只不過(guò)，防護(hù)的要求，那是保安的問(wèn)題，是不是？如何進(jìn)門(mén)禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。所有把這批錢(qián)不要把它“錢(qián)化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會(huì)有干擾。
第四個(gè)，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標(biāo)準(zhǔn)化，容器通用化，讓這個(gè)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，什么意思？當(dāng)這個(gè)物料在存儲(chǔ)的時(shí)候，這個(gè)它就代表了貨架，這個(gè)容器代表了貨架，當(dāng)這個(gè)物料在運(yùn)輸?shù)臅r(shí)候，它就是一個(gè)固定的容器，當(dāng)這個(gè)物料在廠里面搬運(yùn)的時(shí)候，它就是小推車(chē)，牽引車(chē)，當(dāng)這個(gè)物料到了生產(chǎn)線旁邊的時(shí)候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲(chǔ)、運(yùn)、包一體化，把這個(gè)流程給搭起來(lái)的話，你的成本就下來(lái)了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來(lái)了，音位物料沒(méi)有也不用落地。但是話又說(shuō)回來(lái)了，你要有個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)這件事，可是今天我們的部門(mén)有沒(méi)有呢？這個(gè)大家可以回去看一下，８０％的企業(yè)是沒(méi)有的。
第五個(gè)，過(guò)程控制成本，時(shí)間消滅空間。我們剛剛算庫(kù)存的時(shí)候，有算出來(lái)了，要想降低成本，先要降低庫(kù)存，當(dāng)然還有降低庫(kù)存的動(dòng)作，然后降低流程的問(wèn)題，要降低流程問(wèn)題的話，那么我們要把這個(gè)時(shí)間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財(cái)務(wù)在這個(gè)過(guò)程中做什么？財(cái)務(wù)可以參與監(jiān)控，那么流程再造是一場(chǎng)革命了，所有我們從整個(gè)流程的過(guò)程中來(lái)看，不是說(shuō)流程控制成本嗎？物料資源計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，對(duì)于物料成本的影響占了25%左右，采購(gòu)對(duì)于成本的影響占了25-45%，占 20%，倉(cāng)庫(kù)從45%到75%，占30%，實(shí)際上，問(wèn)題都在倉(cāng)庫(kù)里面，那么運(yùn)輸對(duì)于成本的影響占了75-95%左右，占了20%左右，財(cái)務(wù)對(duì)成本的影響占了5%，然后是投訴，客戶(hù)服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)地方?jīng)]有銷(xiāo)售，沒(méi)銷(xiāo)售對(duì)成本的影響。
所以，實(shí)際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢(qián)要看整個(gè)過(guò)程－成本的影響，這些成本降的越厲害，后面的利潤(rùn)率就上來(lái)了，所以任何決策的失誤都可能導(dǎo)致庫(kù)存和成本的上升，那么物流過(guò)程中的參數(shù)怎么來(lái)判斷它？首先如果在過(guò)程里面，你不能測(cè)量的話就沒(méi)辦法管理。第二個(gè)，成本、速度和效率是一樣的，是一種結(jié)果，他們是看不見(jiàn)的，僅僅隱藏在過(guò)程中的每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個(gè)過(guò)程。我們中國(guó)的很多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這個(gè)問(wèn)題交給你，我看結(jié)果，過(guò)程怎么做是你的事，你到時(shí)能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是過(guò)程控制成本的，所以一定要把這個(gè)，提高環(huán)節(jié)和過(guò)程的優(yōu)化度和貼合度，千萬(wàn)不要看結(jié)果，看結(jié)果之后就是糾偏了?？催^(guò)程中預(yù)防啊，你看結(jié)果就是糾偏。
第六個(gè)，形散神不散。今天，生產(chǎn)型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企業(yè)，去美國(guó)的企業(yè)，去德國(guó)的企業(yè)，他們不提物流。比如說(shuō)到日本的東芝，TOYOTO去看，它內(nèi)部從來(lái)沒(méi)有說(shuō)：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，為什么呢？他們把這個(gè)物流的管理水平融合到了每一個(gè)細(xì)微動(dòng)作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個(gè)人都理解物流，因?yàn)樗麄兊囊庾R(shí)里面有物流的基本因子。那我們?cè)谥袊?guó)幾年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，兩者的水平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因?yàn)槲覀儾欢锪鳎思也惶嵛锪魇且驗(yàn)槲锪饕呀?jīng)出神入化，每一個(gè)動(dòng)作都包含了，就像武俠小說(shuō)里面的武術(shù)一樣的，每一個(gè)動(dòng)作雖然他不知道是什么功夫，但是每一個(gè)動(dòng)作都遵循武打動(dòng)作里面的規(guī)范。
所以你不一定要提物流，但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面的第一個(gè)境界，看山是山，看水是水，這個(gè)情況是基本境界；第二個(gè)境界是當(dāng)你學(xué)了一定的時(shí)候，看山不是山，看水不是水，這個(gè)時(shí)候就要不破不立了；第三個(gè)境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，看山還是山，看水還是水，還是這些招數(shù)，只不過(guò)這個(gè)招數(shù)是在有條不紊的再作，所以這個(gè)是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的物流管理好了，那你現(xiàn)場(chǎng)再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒(méi)管好，物流的基礎(chǔ)工作沒(méi)做好，現(xiàn)場(chǎng)怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個(gè)要素，物流的流量，流向和載體。這三個(gè)問(wèn)題解決了，那么物流的成本就在你的掌控之內(nèi)，那么怎么去看，比如我們?nèi)タ己斯?yīng)商，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看，你站在車(chē)間的物料進(jìn)口的地方，假設(shè)這個(gè)物料持續(xù)不斷的到，你站了半個(gè)小時(shí)，如果在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)你能夠知道我們的這個(gè)廠，這個(gè)車(chē)間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎么樣的，物料的每個(gè)動(dòng)作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長(zhǎng)時(shí)間，你看得出這個(gè)規(guī)律，你的物流成本肯定不高，如看不出來(lái)，只有兩個(gè)可能：一個(gè)是你的水平太差了，你看不懂；第二個(gè)是這個(gè)公司的物流成本，物流管理水平太爛了。所以他要頻頻較勁，跟他說(shuō)你要改了，這是行散神不散；
第七個(gè)，以防為改。要求物流管理以防為改，先找到問(wèn)題點(diǎn)，然后再分析源頭，然后再結(jié)合現(xiàn)狀，來(lái)進(jìn)行從無(wú)到有，從有到精，然后尋找根本的解決辦法，最為最理想的模式。扁鵲見(jiàn)蔡桓公的時(shí)候說(shuō)，蔡桓公說(shuō)：“扁鵲先生??？你名氣這么大，醫(yī)術(shù)一定很高明吧”？結(jié)果扁鵲說(shuō)，“喲，大王此言差矣，我的醫(yī)術(shù)不算最高的”。“我們家有三兄弟，大哥醫(yī)術(shù)最高，我二哥次之，我是最差的一個(gè)。”大王就說(shuō)，“那為什么你的名氣最大呢？”他說(shuō)，“我大哥水平很高，高到人一走路，一出現(xiàn)在他面前，他就能夠看得出這個(gè)人將怎樣的死掉。”那水平是很高，因?yàn)樗廊思业檬裁床。运尼t(yī)術(shù)最高，于是你要去幫這個(gè)人的忙，讓這個(gè)人不要這么死掉的話，那就保健啊。
我們所謂的亞健康，保健，于是人們會(huì)說(shuō)他大哥只能算保健醫(yī)生，只能聞名于村里。他二哥，是人家得了病還沒(méi)病入膏肓的時(shí)候，他出手了，把這個(gè)人救活了，于是人家就說(shuō)他二哥只會(huì)治小病，只能聞名于鄉(xiāng)里。“我扁鵲雖然醫(yī)術(shù)比較差，人家都頻臨死亡的時(shí)候，讓我過(guò)去把他開(kāi)開(kāi)腦袋啊什么的的，把他給救回來(lái)了。送我?guī)讉€(gè)字“妙手回春”，所以人家都說(shuō)我的名氣大，我能聞名于天下。實(shí)際上不是，不是這么一回事。”為什么呢？扁鵲的這些話里面說(shuō)明了幾件事，事后糾偏不如事中控制，事中控制不如事前預(yù)防。第二個(gè)，你越是要講事前預(yù)防的話，你的這個(gè)能力與水平要求越來(lái)越高，企業(yè)的管理水平也要求越來(lái)越高，第三個(gè)，扁鵲的名聲為什么大呢？當(dāng)然他也會(huì)經(jīng)營(yíng)自己的才華，那就是另外一個(gè)問(wèn)題了，物流人才的問(wèn)題了。所以我們要求，以防為改。
小結(jié)一下：我們的物流要求管物流、改物流以物為本，要求過(guò)程控制成本，要求眼中有物，心中無(wú)物，要求物料數(shù)字化，要求，形散神不散，要求以防為改。
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