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整合初見成效，工作甚至受到行業(yè)的認可，王擁軍第一次強烈地感受到工作帶來的巨大成就感，乘勝追擊，王擁軍動力十足。
雖然當時速度提高了30%—40%，但王擁軍提出了更高的目標：爭奪航空貨運市場。當時航空貨運一直被認為是快速、高水平服務(wù)的代名詞，傳統(tǒng)的公路運輸根本難望其項背。雖然價格很高，但依然會成為要求極高的大客戶的首選。
不甘落后的王擁軍將矛頭對準航空后，發(fā)現(xiàn)雖然航空送貨速度比公路運輸早一天，但航班有時候會延誤，而且倉位有限，容易落下貨物到下一個航班上。而公路的準點率卻很高，從成本上來講，當時航空是每公斤2.5元，而公路是0.7元。于是，王擁軍心想：如果公路的時效和航空差不多，可以定一塊二，只是比航空晚一天，但在整點率上不比航空差，價格便宜一半，對客戶來說也是很好的選擇，對我們來說，卻比原來價格高了70%。
就這樣，在優(yōu)化了全國送貨網(wǎng)絡(luò)之后，天地華宇就推出了一個針對高端客戶的新的公路運輸產(chǎn)品——“定日達”，在定價方面比普通零擔高60%到70%，一經(jīng)推出，便廣受客戶好評，成功分食航空市場份額。
在天地華宇三年的時間里，王擁軍更清楚地了解了整個物流行業(yè)，他認為這是一個處于野蠻增長的行業(yè)，潛藏著大量的機會。此時的王擁軍就像潛藏在草叢隨時待獵的獵人，準備伺機而動。
通過細致分析，王擁軍認為物流業(yè)的市場格局是大客戶基本上選擇小的專線物流，小公司反而選擇像天地華宇這樣大的網(wǎng)絡(luò)公司。當時德邦、天地華宇等做的主要是以每票300公斤以下的市場，稱為小票零擔。這個市場在整個零擔市場是比較小的一部分，更大的一部分是全國各地分散的小個體戶做的小專線物流公司，一票在300公斤到3噸之間，稱為大票零擔。
擅長整合網(wǎng)絡(luò)的王擁軍發(fā)現(xiàn)：這些個體戶處于低競爭力階段，可以把已經(jīng)產(chǎn)品化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型升級的小票零擔市場的模式轉(zhuǎn)到大票零擔，因為大票零擔市場還是一個野草荒蕪的未開化的地。恰好當時安能正在搭建一個“專線集運”的平臺，于是，王擁軍毫無猶豫地以合伙人的身份加入這個創(chuàng)業(yè)團隊。
安能沒有競爭對手
“我們是在做一個市場里的細分，而目前定位細分的在全國來說寥寥無幾。”
安能現(xiàn)在的最大股東已經(jīng)不是原來的創(chuàng)始團隊，而是他們引進的一個私人投資者——唐嘉成。唐嘉成現(xiàn)擔任安能董事長，但不參與管理，是純粹的投資者。但王擁軍不愿透露唐嘉成具體的投資數(shù)額和持股比例。
安能原來起家的時候有8個人，現(xiàn)在有5人是中層管理者。在管理上，安能已經(jīng)全職業(yè)化，部分股東基本上退出不再參與管理。
重新洗牌的團隊似乎沒有影響安能的發(fā)展，反而使安能發(fā)展更快。“在專線市場，從一個平臺定時出發(fā)的，在目前來說，不管從規(guī)模、知名度、運作品質(zhì)來說，安能都排在全國前列。”王擁軍嘴角罕見地露出一絲笑意，顯然，他對自己操盤的安能非常滿意，尤其是他成功嫁接的“定時達”產(chǎn)品。
當然，“定時達”也有失靈的時候，但這個比例基本上控制在3%以內(nèi)。如何保證貨物能準時送達，王擁軍自然有自己的辦法：“一個是在你的流程設(shè)計上，要預(yù)留一定的冗余量，比如班車22個小時到，你給客戶承諾24個小時，這樣稍微晚點的時候你能夠有余量。第二是實在有不可抗因素時，主動與客戶解釋，也能獲得客戶的諒解。”
在物流行業(yè)，丟件或者破損總是難以避免。遇到這種情況，安能會按照跟客戶之間的協(xié)議賠償：300元以下的賠償，3天之內(nèi)解決，300元以上的，事實清楚后，7天以內(nèi)賠償。當然，由于員工失職導(dǎo)致的損失，會將責任明確到人，比如：2000元以下的員工承擔100元；2000到5000的，員工承擔200元；5000到10000的，員工承擔300元。
比“定時達”更讓王擁軍滿意的是安能獨特的“定位”，這使他可以自豪地說安能沒有競爭對手。
雖然從廣泛意義上來說，王擁軍將全國十幾萬個從事專線集運的小個體老板都看做自己的競爭對手，他們對安能形成了一定的約束。從嚴格意義上來說，面對每年大概4000億的海量專線市場，即使安能做到1%的市場40億元的營收，也是非常小的，所以王擁軍不認為目前階段安能有任何競爭對手。
“因為我們跟專線之間其實還是有差異的，我們是定位在電子、醫(yī)藥這些快運貨物的需求。絕大部分市場上的專線還是以平板車運送不是很嚴格的貨物。所以我們是在做一個市場里的細分，而目前定位細分的在全國來說寥寥無幾。”王擁軍清了清嗓子，告訴理財周報記者。
如此局勢，讓王擁軍對5年后的安能充滿想象：“我們希望5年內(nèi)把我們的專線集運平臺擴充到30個，我們的集運線路能夠拓展到500個。”
創(chuàng)業(yè)十問
王擁軍：
成功創(chuàng)業(yè)至少要5年
是您第一次創(chuàng)業(yè)嗎？
是的。
有風投來投資過安能嗎？
有很多機構(gòu)來了解安能，但目前我們處于初期階段，希望保持一個比較強的靈活性和獨立性，所以希望有純財務(wù)的投資者，不約束我們的管理。
在創(chuàng)業(yè)的過程中遇到的最大的困難是什么？
最大的困難就是在團隊的擴張當中如何保持管理的精細。
您是后來加入安能的，是以技術(shù)入股還是也自帶了資金？
更多來說，是以我以前的管理經(jīng)驗和技能入股，來幫助公司成長到更高的平臺。
您心目中理想的安能是怎樣的？
我們希望把安能打造成一個專線集運網(wǎng)絡(luò)平臺，在全國30多個省份建立自己的專線集運中心。
目前來講，安能可能面臨的挑戰(zhàn)是什么？
我們需要的是決定我們的路徑怎樣走，對我們來講，中間的路徑是至關(guān)重要的，如果走的路不對，可能會缺乏資源，走不下去，走的路太慢，可能會被人超過去。
您之前在公司做高管，現(xiàn)在出來自己創(chuàng)業(yè)，您覺得這兩者有什么差異嗎？
打工的時候，更多是給最高管理層一個交代。但創(chuàng)業(yè)階段是沒什么可推脫，這個風險是需要整個創(chuàng)業(yè)團隊來承擔，經(jīng)營壓力比之前高10倍。
對于一些想自己創(chuàng)業(yè)的人，您有什么忠告？
我覺得創(chuàng)業(yè)不是一個短期決策，成功的創(chuàng)業(yè)過程至少要5年。所以，開始創(chuàng)業(yè)之前要問自己，有沒有做好五六年時間的準備。
您算是一個工作狂嗎？
我是被逼迫的一個工作狂（大笑），基本上每天工作10個小時左右。
您平時有什么業(yè)余興趣愛好？
很多，旅游、爬山，跟朋友聚會聊天。（理財周報）
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